TUỔI TRẺ CHỦ NHẬT số____, ngày 23 tháng 11 năm 2003
Toàn cầu hóa đang trở thành một sức ép lớn lên nền kinh tế nước ta, nó đòi hỏi sự hội nhập toàn diện, bình đẳng và sáng tạo, đòi hỏi Việt Nam phải có thế và lực tương xứng để có thể hấp thu toàn bộ các cơ hội và đương đầu với các thách thức phát sinh. Trong quá trình này, phát triển lợi thế cạnh tranh của quốc gia mà cơ sở là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề sống còn. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ các lợi thế cạnh tranh của mình, cũng như xu hướng vận động của nó. Bài viết này phân tích sáu nhóm lợi thế cạnh tranh chính mà các doanh nghiệp cần tập trung xây dựng, đó là: (1) Các tài sản và tài nguyên độc đáo của công ty, (2) Khách hàng và thị trường, (3) Các sản phẩm và dịch vụ ưu việt, (4) Tối ưu hóa các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty, (5) Các đối tác tận tụy, và (6) Tính kinh tế từ qui mô và đa dạng hóa. Hãy mường tượng sáu cơ sở này liên kết chặt chẽ với nhau trong một dây chuyền liên tục, ở đó sự kết thúc của lợi thế này là khởi đầu của lợi thế khác, và quá trình cứ thế tiếp diễn, các lợi thế cạnh tranh liên tục xuất hiện, mất đi, rồi lặp lại ở mức độ cao hơn, phức tạp hơn để đáp ứng với sự vận động không ngừng của môi trường kinh doanh.
Lợi thế đầu tiên và cũng thường được khai thác nhất chính là lợi thế có được từ các tài sản của công ty. Có hai nhóm tài sản, là nhóm giản đơn và nhóm cao cấp. Nhóm giản đơn bao gồm các tài sản hữu hình đơn giản như tài nguyên thiên nhiên (dầu mỏ, than, kim loại..) hay nguồn lao động rẻ tiền là một loại lợi thế cạnh tranh mà rất nhiều các công ty sử dụng, đặc biệt là các công ty ở các quốc gia đang phát triển như Việt nam ta. Tài sản trong nhóm này thường chỉ phát huy giá trị trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển của nền kinh tế với xuất phát điểm thấp. Sở hữu tài nguyên loại này tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá/ chi phí trong các ngành công nghiệp mà yếu tố đầu vào chủ yếu là lao động chân tay và tài nguyên thiên nhiên như dệt may, giày da, thủy sản. Tuy nhiên, tài nguyên thiên nhiên thì hữu hạn, còn lao động rẻ do chất lượng kém thì cũng chỉ tạo ra được những sản phẩm chất lượng không cao, và do vậy lợi thế loại này chẳng sáng tạo ra nhiều giá trị thăng dư cho doanh nghiệp. Về lâu dài nhóm tài sản này sẽ không còn là động lực chính thúc đẩy phát triển kinh tế. Ngược lại, nhóm cao cấp thường là các tài sản có giá trị, đôi khi vô hình như công nghệ hiện đại, thương hiệu, uy tín trên thường trường, kiến thức và kinh nghiệm kinh doanh của công ty, hay đội ngũ nhân sự thiện nghệ. Đặc điểm chung của nhóm này là tính bền vững và hàm lượng tri thức rất cao. Để có được các tài sản loại này, công ty thường phải mất một quá trình dài tích lũy, đầu tư và xây dựng. Ví như để có được thương hiệu uy tín trong làng tin học Việt Nam, FPT đã phải dày công tích luỹ và đầu tư từ những ngày đầu thành lập (khoảng 15 năm) và để giữ được vị trí đó công ty phải liên tục củng cố và phát triển. Nhưng, “đắt sắt ra miếng”, tài sản nhóm này thường lâu bền và mang lại giá trị thăng dư rất lớn cho công ty. Đây chính là nền tảng của lợi thế cạnh tranh trong một nền kinh tế tri thức do vậy ngay từ bây giờ khi còn cạnh tranh trên nền tảng của nhóm giản đơn thì các quản trị gia của các công ty đã phải có kế hoạch tích lũy và phát triển các tài sản cao cấp.
Xây dựng thị trường và một cơ sở khách hàng vững chắc là nhóm lợi thế cạnh tranh thứ hai. Tìm ra một thị trường mới (có thể hiểu thị trường theo nghĩa của khu vực địa lý hay nhu cầu khách hàng) và là công ty đầu tiên thâm nhập thị trường này. Đây là lợi thế rất lớn về mặt thời cơ, tạo ra lợi thế thị trường và lợi nhuận cho công ty. Từ đó giúp công ty củng cố vị trí và tạo ra các rào cản xâm nhập cho đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn Trung Nguyên là thương hiệu cà phê chuẩn hóa ở qui mô công nghiệp đầu tiên trên thị trường Việt nam nhắm vào phục vụ nhóm khách hàng có yêu cầu cao đối với chất lượng cà phê cũng như chất lượng phục vụ. Là nhãn hiệu đầu tiên và xác định đúng nhu cầu khách hàng đã giúp Trung Nguyên phát triển nhanh chóng. Có thể thấy rằng, mô hình “chuyển nhượng đặc quyền kinh tiêu” (franchising) của Trung Nguyên không mới đối với thế giới, ngay cả đối với Việt Nam, nhưng cái quan trọng nhất là xác định chính xác được nhu cầu thị trường và quyết định đầu tư. Mở rộng thị trường ra các khu vực địa lý khác, nơi chưa được khai phá cũng là một cách. Như hiện nay báo chí đã bàn đến việc khai phá các thị trường mới lân cận như Lào, Campuchia hay xa hơn là thị trường Châu Phi. Vô vàn khó khăn và rủi ro khi xâm nhập một thị trường xa lạ với ngôn ngữ, văn hóa, tập quán kinh doanh, và hệ thống pháp lý khác biệt, nhưng “rủi ro cao thì lợi nhuận cao” và phần thưởng đáng giá sẽ giành cho những nhà tiên phong. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể theo đuổi việc khai phá và xâm nhập một thị trường mới, thông thường đây là công việc của những công ty có qui mô lớn và nhiều kinh nghiệm. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tiếp cận và khai thác các kẽ của thị trường (niche), những phân khúc thị trường với nhu cầu đặc biệt mà các doanh nghiệp lớn không thể phục vụ hiệu quả. Chẳng hạn thị trường quần áo may sẵn có rất nhiều kẽ đặc biệt như phục vụ giới ngệ sĩ, phụ nữ có thai, hay các dịch vụ gia đình như đi chợ hay tổ chức sự kiện gia đình. Cơ hội có rất nhiều nhưng để thành cơ may hay lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, nó đòi hỏi phải có sự chuẩn bị, sáng tạo, và chấp nhận thử thách. Hiện nay trào lưu mới của khoa học tiếp thị là tập trung vào xây dựng quan hệ dài hạn với khách hàng hiện tại trên cơ sở đó tối đa hóa lợi ích của cả hai bên. Cách tiếp cận này rất thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ với qui mô khách hàng giới hạn. Thay vì cố gắng đi tìm 1000 khách hàng mới, để bán 1000 sản phẩm thì hãy tập trung phục vụ thật tốt 300 khách hàng hiện tại để họ trở nên trung thành và mỗi người mua 4-5 sản phẩm thay vì chỉ 1, và như vậy doanh thu thực tế đã tăng lên trong khi chi phí tiếp thị giảm đáng kể. Nghiên cứu cho thấy chi phí để thu hút một khách hàng mới lớn gấp 5 lần chi phí giữ khách hàng và một khách hàng trung thành sẽ tạo ra một lượng doanh thu lớn gấp nhiều lần so với một khách hàng đến rồi đi. Như vậy xây dựng một cơ sở khách hàng thật tốt cũng chính là một lợi thế cạnh tranh quan trọng mà các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể khai thác.
Nhóm lợi thế thứ ba đến từ sản phẩm và dịch vụ ưu việt. Yếu tố này không mới và chẳng xa lạ với các doanh nghiệp. Tuy nhiên có vài điểm đáng lưu ý. Thứ nhất, căn bản của sản phẩm là thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu và để được khách hàng chọn mua sản phẩm phải có sự khác biệt. Cần phân biệt giữa “khác” (difference) và “khác biệt” (differentiation), khác biệt là cái khác mà khách hàng thích và chấp nhận mua. Do vậy cái chúng ta cần tập trung đầu tư là tìm hiểu cái khác nào mà khách hàng cho là khác biệt, là đáng giá. Chẳng hạn các loại điện thoại di động hiện nay có màn hình màu và rất nhiều loại game, cái khác này được một phân khúc khách hàng trẻ tuổi có thu nhập cao yêu thích thời trang chấp nhận là sự khác biệt và trả giá rất cao, nhưng với phân khúc khác như các công chức đi làm thu nhập trung bình và dùng điện thoại chủ yếu để truyền thông thì chưa chắc cái khác này là khác biệt. Ví dụ này dẫn đến ý thứ hai cần lưu ý. Sản phẩm có phần cứng và phần mềm của nó. Phần cứng thông thường là cái lõi là công năng chính mà sản phẩm đem lại, còn phần mềm là các dịch vụ, các giá trị vô hình thiết kế xung quanh phần cứng. Quay lại ví dụ về điện thoại di dộng ở trên, lõi của điện thoại là đáp ứng nhu cầu giao tiếp, truyền thông và phần mềm là các giá trị như tính thời trang, năng động, sang trọng, các chức năng tiện ích như gửi e-mail, kết nối internet. Có thể thấy ngay rằng, các hãng điện thoại chủ yếu bán phần mềm chứ chẳng bán phần cứng. Phần mềm mới tạo ra giá trị thặng dư lớn gấp nhiều lần. Đây chính là cái gốc cạnh tranh và thành đạt trên thương trường. Các doanh nghiệp của ta hiện nay còn chủ yếu cung cấp phần cứng, còn phầm mềm của sản phẩm thì rất yếu. Chẳng hạn Việt Nam Airline có thể mua máy bay của Boeing nhưng đâu thể mua sự hiếu khách và chất lượng dịch vụ tuyệt hảo của Singapore Airline. Cũng trong ý này, thị trường dịch vụ của chúng ta còn kém phát triển, có thể do cầu chưa kéo, nhưng cũng có thể do cung chưa đẩy. Thị trường này thực sự là một mảnh đất tiềm năng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tôi còn nhớ ấn tượng rất tốt của mình về dịch vụ bảo trì máy photo văn phòng của một doanh nghiệp (rất tiếc tôi không nhớ tên) cho văn phòng chúng tôi. Chỉ với 50.000 đồng/ tháng cho 1 máy photo, mỗi khi nhận được thông báo của chúng tôi về sự trục trặc của máy, chỉ khoảng 5-10 phút sau đã có kỹ thuật viên đến sửa chữa chu đáo, sau đó từng chi tiết về tình trạng máy và phương án tối ưu để bảo dưỡng máy được kỹ thuật viên hướng dẫn kỹ lưỡng. Không phải một lần mà lần nào cũng chất lượng dịch vụ cao như vậy. Với chất lượng dịch vụ hoàn hảo như vậy, doanh nghiệp thực sự tạo cho mình một lượng khách hàng trung thành và một lợi thế cạnh tranh vững vàng.
Tối ưu hóa từng hoạt động và sự liên kết của các hoạt động trong toàn bộ chuỗi giá trị của công ty là nhóm lợi thế thứ tư. Quan điểm kinh doanh hiện đại xem doanh nghiệp như chuỗi liên kết giữa các hoạt động như: nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân sự, tài chính, sản xuất, tiếp thị, bán hàng, và dịch vụ. Mục tiêu của chuỗi liên kết này là tối đa giá trị thặng dư. Trên quan điểm cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh từ mỗi hoạt động và sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị. Chẳng hạn P&G rất mạnh về năng lực tiếp thị, Dell Computer thì hết sức thành công trong việc xây dựng hệ thống phân phối và bán hàng qua mạng, hay FedEx lại có khả năng tổ chức liên kết tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình để có thể cung cấp các dịch vụ bưu chính với chất lượng cao nhất. Một điểm cần lưu ý, do tài nguyên hữu hạn các doanh nghiệp có thể phải lựa chọn đầu tư trọng điểm vào một số hoạt động chính hoặc sản xuất, hoặch tiếp thị, dịch vụ. Và có thể liên kết với các doanh nghiệp có những lợi thế mà mình không có để bổ xung cho nhau. Chẳng hạn các nhà sản xuất của ta có rất nhiều kinh nghiệm về sản xuất nhưng thiếu năng lực tiếp thị, xây dựng nhãn hiệu, và tổ chức phân phối thì có thể liên kết với các công ty thương mại có những năng lực này để cùng nhau phát triển.
Liên kết bên ngoài chuỗi giá trị nội bộ để có được những đối tác tận tụy là nhóm lợi thế thứ năm. Các doanh nghiệp không thể hoạt động đơn lẻ mà hoạt động trong những chuỗi liên kết, những chuỗi này bao gồm các nhóm đối tác quan trọng như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà cung cấp dịch vụ, các kênh phân phối trung gian, ngân hàng, nhà tư vấn, cơ quan chính phủ. Nếu như trước đây chúng ta thường nhìn đối tác ở góc độ cạnh tranh, quan hệ được-mất (win-loose), hiện nay xây dựng các mối quan hệ lâu dài, cam kết, trung thành để cùng phát triển là xu hướng chủ đạo. Quan hệ giữa các đối tác do vậy chuyển sang hợp tác và cùng được (win-win). Hoạt động của hệ thống siêu thị Co-op là một minh chứng của vấn đề này. Để có được những sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho người tiêu dùng, Co-op phải lựa chọn và xây dựng được một hệ thống các nhà cung cấp có uy tín và chất lượng. Có thể thấy rõ rằng nếu các nhà cung cấp sản xuất được những sản phẩm được khách hàng ưa chuộng thì Co-op sẽ bán được nhiều hàng hơn. Và ngược lại nếu Co-op phát triển được hệ thống kinh doanh của mình đến những khu vực thị trường mới thì các nhà cung cấp cũng sẽ hưởng lợi. Chỉ trong mối quan hệ hợp tác như vậy hai bên mới tạo ra được lợi thế cạnh tranh cần thiết.
Tính kinh tế từ qui mô và đa dạng hóa là nhóm lợi thế cạnh tranh cuối cùng. Chi phí đơn vị giảm đáng kể khi sản phẩm / dịch vụ được sản xuất hay phân phối ở qui mô lớn. Mặt khác với qui mô sản xuất lớn nhà sản xuất còn được lợi ích từ hiệu ứng kinh nghiệm và học tập. Nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy mỗi khi sản lượng tích lũy tăng gấp đôi thì chi phí đơn vị lại giảm một lượng đáng kể. Chẳng hạn, FPT với qui mô hoạt động trên toàn quốc sẽ được có được lợi thế từ qui mô này khi tiếp thị sản phẩm máy vi tính cá nhân E-lead của mình. Các công ty lớn thường hưởng lợi từ lợi thế này. Tuy nhiên lợi thế này chỉ có ý nghĩa khi nó đi kèm với một thị trường có nhu cầu lớn. Đối với các thị trường nhỏ, phân tán về nhu cầu thì việc đa dạng hóa hoạt động và sản phẩm đem lại lợi thế nhiều hơn. Các thị trường nhỏ chính là nơi mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi thế hơn hẳn các công ty lớn. Một trong những lý do hiện nay các doanh nghiệp Dệt May, Giày Da lớn của ta chỉ tập trung xuất khẩu mà không mấy quan tâm đến thị trường nội địa chính là ở chỗ với qui mô công nghiệp họ không thể có lợi nhuận khi phục vụ một thị trường nội địa nhỏ và quá phân tán. Lúc này vai trò của các doanh nghiệp nhỏ với qui mô sản xuất linh động sẽ chiếm ưu thế.
Kết luận, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh trên nhiều phương diện như trình bày ở trên. Điều quan trọng cần ghi nhớ là lợi thế cạnh tranh không vĩnh cửu nó thay đổi liên tục từ hình thái này sang hình thái khác, từ thấp đến cao, từ giản đơn đến phức tạp tùy theo điều kiện của thị trường. Các doanh nghiệp cần luôn luôn tích lũy năng lực, tri thức và phản ứng nhanh với tình hình. Cuối cùng, cơ hội kinh doanh là vô tận nhưng nó chỉ đến với những ai đã chuẩn bị để đón nó.
Dzung Vu
