Chuyện cũng đơn giản như hay xảy ra ở mọi công sở. Anh tài xế đề nghị sửa máy lạnh xe ô tô mà anh đang lái. Sếp không đồng ý vì không tin anh. Sếp đòi mang ra gara kiểm tra và lấy 3 báo giá. Anh lấy về sếp vẫn không hài lòng, sếp yêu cầu 1 nhân viên kỹ thuật đi lấy 2 báo giá khác. Rồi sếp tự mình kiểm tra từng báo giá. Và cuối cùng cũng chọn 1 trong 5. Anh tài xế cười khẩy, ý chừng, tốn tiền mà cũng chẳng ra gì đâu. Chuyện gì đang xảy ra?
Có thể thấy ngay, đây là mâu thuẫn giữa qui trình và niềm tin. Các sếp cứ tưởng cứ có qui trình tốt thì sẽ có kết quả tốt. Câu chuyện trên cho thấy, qui trình dài, tốn nhiều thời gian, chi phí, mà vẫn chưa chắc hiệu quả. Ngược lại nếu có niềm tin vào anh tài xế thì có khi chỉ cần 1 báo giá, cũng chọn được gara tốt nhất, giá rẻ nhất, vì nếu anh tài xế có chuyên môn và có tâm sẽ tự mình chọn được nhà cung cấp tốt nhất, nhanh nhết, rẻ nhất, chữa đúng bệnh nhất.
Con người hay công việc?
Nhà quản lý có nhiều mối quan tâm. Nhưng có hai mối quan tâm chính: team (đội ngũ) và task (công việc).
Dù hiểu rằng nhà quản lý giỏi luôn phải cân bằng sự chú ý cho cả hai. Tuy nhiên, một cách tự nhiên, một số nhà quản lý sẽ có khuynh hướng nghiêng về bên này, hay bên kia nhiều hơn. (Sau đây là các quan sát chủ quan của mình)
Các nhà quản lý xuất thân kỹ thuật rất tập trung vào công việc, chú trọng lập kế hoạch, mục tiêu, phân công, qui trình, các thời hạn (deadlines) và kiểm soát. Điểm mạnh của họ là tính hệ thống, rạch ròi, rõ ràng trong phân công và tập trung vào kết quả công việc. Tuy nhiên, rất nhiều khi mình thấy mô hình này không chạy được trơn tru. Vì sao? Vì họ thiếu chú ý đến yếu tố con người bao gồm chọn đúng người, động viên, phát triển, xây dựng team, truyền cảm hứng, và đánh giá.
Con người khác máy móc. Họ có tình cảm, nhận thức, và sáng tạo. Khi làm việc họ cần có không gian, được tôn trọng, được phát huy khả năng, và tin tưởng trong công việc. Mình quan sát thì hay thấy tình huống sau:
1. Sếp mới lên. Rất nhiệt huyết muốn thay đổi. Ào vào là áp kế hoạch và công việc. Không cần chú ý đến phản ứng, ý kiến của nhân viên. Mặt khác, sếp mới có thể hay mắc 1 lỗi rất chết người là: chê sếp cũ, nhìn cái gì trước đây cũng cho là không hay, là sai, và mình phải thay đổi. Chuyện này có hai khía cạnh. Ưu là nhiệt huyết, mang đến cái mới. Nhưng khuyết là, do chưa có thời gian, chưa thực sự hiểu lịch sử và con người nên chủ quan, và rất nhiều trường hợp cái mới của sếp không tốt, không hay, và đáng lo là không được lòng người. Hãy nhớ bắn súng lục vào quá khứ tương lai sẽ bắn đại bác vào anh.
2. Quá tập trung kiểm soát làm nhân viên ngột thở. Giao việc, rồi cứ liên tục hỏi và nhắc, truyền cái lo lắng và thể hiện sự thiếu niềm tin.
3. Nói năng thiếu tế nhị, không hiểu cảm xúc của người đối diện.
4. Thiếu niềm tin với nhân viên nên đẻ ra rất nhiều qui trình. Mà quên rằng không qui trình nào thay được niềm tin và đồng đội. Con người lớn hơn qui trình. Chuyện anh tài xế là ví dụ điển hình. Nó xảy ra hàng ngày, như cơm bữa, nó làm chúng ta mệt nhoài.
Với ví dụ trên mình không có hàm ý qui trình không quan trọng, mà mình nói: có được những đồng đội tốt đáng tin cậy thì chuyện gì cũng xong, thậm chí vứt qui trình đi cũng xong (thậm chí tốt hơn). Ngược lại không tin con người, mà chỉ trọng qui trình thì coi chừng anh tài xế chẳng thèm quan tâm. Anh biết thừa sửa đâu rẻ và tốt, anh cũng chẳng thèm nói.
Thế nên, cần xây team trước rồi mới đến công việc: team first, process and task later. Gấp cũng không được.
Sẽ có bạn nhào vào và nói rằng, nhưng không thể tin được người đâu, tin người là chết….có lẽ thế, tuỳ bạn. Mình chẳng tranh luận, chỉ nói muốn làm nhà quản lý mà không thu phục được nhân tâm, chẳng có đồng đội, chẳng ai tin mình, mà mình cũng chẳng tin ai, thì bạn thật sự đáng thương, vì quá buồn.
Dzung Vu
